Quando fiz a o APG – o programa de gestão avançada da Amana-Key, no meu grupo estavam 3 executivos, um era vice-presidente da Porto Seguro, outro diretor operacional da Telefônica e outro um diretor industrial de CESP. Eu na época ocupava a diretoria de mercado leitor da Editora Globo.
O programa é estruturado para incentivar a participação de todos durante as aulas e essa formação de mini grupos tem o propósito de discutir mais profundamente os temas apresentados.
A turma total que eu participei tinha ao redor de 70 pessoas.
Durante os 5 dias do programa eu fiquei imerso, inclusive pernoitando nas acomodações próprias que são oferecidas para quem não quer se deslocar, uma vez que o dia começava às 8h em sala de aula e terminava às 20hs.
Pois bem. Aproveitando, o APG é uma experiência excepcional, um curso totalmente diferenciado, magistralmente conduzido pelos seus criadores Oscar Motomura e pela Deise Fukamati.
Entre os cafés da manhã, nos almoços e jantares além das muitas discussões em grupo, essa diversidade de profissionais colocava à mesa sua forma de pensar, conceitos, modelos, opiniões e principalmente valores.
Agora se formos peneirar os diálogos e sublimar apenas as questões técnicas inerentes das funções de cada um, teremos um modelo bastante aproximado daquilo que chamo de linguagem do executivo.
A partir desse conceito, quero te apresentar esses idiomas de forma que você possa aplicar e ter maiores chances de ser entendido e considerado.
Nosso tema é a prospecção. Queremos vender nossos produtos e serviços.
Então temos que, estrategicamente, falar a linguagem dos prospects.
Seu prospect vai se encaixar em um desses três.
Se ele é CEO, ou C-Level, chief executive officer, chief marketing officer, chief financial officer, ou outra nomenclatura qualquer, então estamos lidando com executivos do alto escalão.
Já diretores e gerentes executivos são de um outro nível hierárquico que a gente coloca um pouquinho, um pouquinho abaixo dos primeiros.
E temos os gerentes de primeiro nível e especialistas que colocamos um pouquinho abaixo do anterior.
Esses todos acima tem graus diferenciados de decisão e influência na decisão de compra dentro das corporações.
Para cada um deles, você deve usar a linguagem mais apropriada.
Se ele é um CEO, se ele é um diretor ou se ele é um gerente, sua abordagem falada e escrita deve variar.
Isso quando o seu interlocutor trabalhar para grandes corporações.
Se o prospect que você almeja vender é de uma empresa pequena, uma empresa familiar ou média, provavelmente, você falará com o dono ou com alguém que tenha acesso direto com esse decisor.
Bom, de toda forma cada um tem uma linguagem.
A sua abordagem, com os valores que sua empresa gera devem ser expostos a esta linguagem particular de seu interlocutor.
Gerentes, engenheiros, compradores e gente das áreas técnicas entendem a linguagem de atributos e funções do seu produto.
Quais atributos ele tem, quais características, que benefícios esses atributos geram, que vantagens, quais são os atributos competitivos, se ele tem uma nova funcionalidade, se o seu produto tem algum ponto que seja exclusivo, tudo isso é visto como pertinente para esse tipo de função.
Já diretores e níveis gerenciais mais altos, até vice-presidentes, dependendo do tamanho da organização, a conversa deve estar centrada em termos de aumento das vendas, redução de custo e em termos de lucros e valor agregado. Pense em vantagem competitiva para o negócio como um todo. É dessa forma que sua solução deve se apresentar, sem muitos detalhes.
O que você fala quando você está do outro lado da linha com um profissional desse porte é um script que passa valor em termos mais abrangentes. Não deve ser tão detalhado como quando você fala de atributos e funcionalidades.
Se você começar com detalhes, ele vai te passar para falar com outra pessoa. Isso provavelmente vai acontecer de toda forma, mas quanto mais tempo uma pessoa do topo da hierarquia despender com você, maiores são suas chances de progredir dentro da empresa dele.
Você tem que esquecer a conversa técnica e se concentrar em duas frentes mais amplas: aumento de faturamento e redução de custos. Mas expor esses benefícios de forma específica e com uma base sólida.
Tudo o que o seu produto e serviço puderem ajudar a empresa a aumentar o faturamento e reduzir custo, você deve falar para esse tipo de executivo.
Aí você vai explicar tecnicamente como ele faz isso. Mas sempre em termos abrangentes, nunca entre em detalhes, porque esse tipo de gente se cansa muito rápido com detalhes.
Bem, e o terceiro é quando você está falando com um CEO de alguma grande corporação.
Você está em algum evento, o cara é o presidente da empresa, uma grande empresa: Fale em termos de tamanho de share de mercado.
Pergunte a ele como está acompanhando a evolução do mercado, como é que a empresa dele compete, qual é a participação da empresa no mercado.
Essas pessoas são muito pressionadas para rentabilizar as empresas ou reduzir suas perdas, ou qualquer outro indicador financeiro. E executam seu trabalho escolhendo no máximo duas ou três batalhas internas para liderar. Todo o restante é quase na sua totalidade delegado.
Seu discurso precisa se encaixar em alguma dessas bandeiras que o CEO está mais envolvido. Por isso é pertinente perguntar sobre os desafios e ver para onde a conversa se aprofunda.
E finalmente se seu interlocutor for o dono de uma empresa pequena ou média aí sua conversa deve estar centrada em redução de custos e aumento de faturamento. Mas principalmente redução de custos, riscos, mitigação de riscos etc.
Então, é assim que funciona a linguagem dentro do mundo corporativo.
Cada grupo de executivos “fala” uma linguagem. E você, para ser ouvido (a) deve falar a linguagem apropriada.
Como funciona a questão de orçamento.
Funciona assim.
Geralmente, em grandes empresas o CEO aprova o orçamento anual com os acionistas.
Os vice-presidentes recebem o orçamento com a incumbência de melhorá-lo, passando para os gerentes o orçamento em pedaços.
Esses apresentam as melhores ideias de performance no uso desse orçamento.
Dessa forma, a sua comunicação, dependendo de com quem você fala, vai atender a uma necessidade específica e será encaixado em algum pedaço de orçamento.
Saiba que cada pedaço desse orçamento é extremamente disputado interna e externamente.
Suas chances de vendas serão reais se você vender para os valores deles, não os seus.
Então, critérios como valor do retorno financeiro dos projetos, aumento da velocidade das vendas, redução dos períodos de tempo de implantação, redução de custo operacional, tudo isso é valor adicionado.
Você precisa apresentar o seu valor adicionado para poder brigar pelo orçamento dentro das corporações.
Risco é algo que você também deve mencionar. Você torna a decisão do seu prospect mais certeira, com menos risco, desenvolvendo a conversa sobre risco com os seus prospects. Eles valorizam esse tipo de abordagem.
Então, procure sempre adequar a sua proposta de valor e ter uma conversa adequada.
Quero você vendendo para as empresas que precisam do valor que você gera. E para tanto você precisa passar esse valor da forma correta em função de quem está sendo impactado pela sua comunicação.
Ao acertar, um pedacinho do orçamento dessas corporações irá para sua conta bancária.
