Lembro-me como se fosse ontem.
Junto com toda equipe, eu montei o planejamento de vendas do departamento de circulação de 2007 da Editora Globo e entreguei com antecipação ao diretor geral, Juan Ocerin.
Era uma apostila de umas 100 páginas que continha minuciosamente o que faríamos para cada área de produção: bancas, vendas porta a porta, vendas via telemarketing, renovação, vendas corporativas, internet e vendas em parceria com jornais.
Para cada canal havia um responsável, um plano executivo, orçamento, métricas e um desafio de crescimento e melhoria da qualidade.
Levamos quase 40 dias planejando nosso ano vindouro.
Juan recebeu meu documento:
– Tudo isso, Stavros? Está tudo pronto?
– Sim, Juan. Está tudo aí.
Ele abriu, folheou e chegou na planilha impressa com os números consolidados. Meu número era R$ 180 milhões, arredondando. Esse era meu orçamento de faturamento, com uma promessa de crescimento na ordem de 17% em relação ao ano presente.
Juan, pegou uma caneta, riscou o 180 e escreveu 200.
– Toma aqui. Volta lá e me traga um planejamento para bater os R$ 200 milhões.
E foi assim numa canetada em 5 segundos voltamos à estaca zero e teríamos que pensar em como tirar esse coelho da cartola. Um rabisco de R$ 20 milhões
Eu teria que estressar ao máximo a produtividade dos canais, o que fatalmente nos traria piora na qualidade da captação, piora na renovação e aumento das atividades de retenção.
Onde eu poderia melhorar o volume, sem um custo fixo, seria nos canais terceirizados, os quais trabalhavam com comissão.
Um desses canais era o telemarketing ativo. Tínhamos 7 empresas vendendo assinaturas por telefone, com uma pequena ajuda de custo e polpudas comissões e premiação por performance.
Eu teria que triplicar esse número para obter aumento das vendas, sem custos fixos.
Junto com a responsável pelo setor, mapeamos os principais call centers do Brasil que poderiam operar no sistema de remuneração variável e junto com o financeiro aprovamos um plano diferenciado para os primeiros 6 meses de operação.
Nossa meta era falar com 50 empresas e fechar com pelo menos 10 já no próximo trimestre. Não havia estrutura para dar o treinamento para esse volume de pessoas, mas mesmo assim, seguimos em frente.
Entramos em 2007 com 33 empresas contratadas no telemarketing e fechamos o ano com 183 milhões de faturamento.
O faturamento foi superior ao orçamento original que eu tinha apresentando mas ficou muito abaixo do orçamento oficial de 200 milhões.
A qualidade das vendas caiu um pouco, o que era esperado por conta com aumento da captação.
O que ficou nos anais da história? “Não entregou o orçamento e ainda a qualidade caiu.”
Moral da história: Várias.
1. Nunca mais aceitei um rabisco no meu planejamento. Tanto que em 2008, embutimos vários gatilhos e gorduras escondidas como profilaxia contra esse tipo de alteração.
2. Aceitar metas antagônicas, como por exemplo, aumentar a captação e a qualidade das vendas ao mesmo tempo, é a receita do fracasso. Você nunca entregará a encomenda das duas ao mesmo tempo.
3. E o mais importante: Volume. De todos os indicadores de melhoria é o mais importante.
Volume de empresas terceirizadas, volume de ligações, de visitas, de feiras, de negócios.
Sempre há espaço para crescer. Mesmo que suas metas sejam “impossíveis”, escolha a que mede o aumento de volume.
Se você quiser crescer, aperta no volume, fecha os olhos e vai. O restante você ajeita no caminho. Esse foi o recado do meu chefe, um dos mais inteligentes executivos que eu conheci.
