São basicamente três:
- Trazer novos clientes
- Aumentar o volume de compras na carteira atual
- Atendimento técnico/operacional
Como medir o desempenho de cada uma:
- Quantidade de novos clientes (diário, semanal, mensal, anual).
- Faturamento médio por cliente na base no período de um mês, três meses, seis meses e um ano.
- Número de ocorrências geradas (atendimento), tabulação de motivos, tempo médio de solução (diário, semanal, mensal, anual).
O gestor deve distribuir as tarefas individuais de cada executivo em 4 grupos:
- Tarefas institucionais: Alinhamento interno
- Tarefas de planejamento: Visão de longo prazo
- Tarefas operativas: Rotina diária
- Tarefas de desenvolvimento humano: Aprendizado/Treinamento
Ok, temos acima o esqueleto da estrutura comercial.
Agora temos duas frentes a endereçar:
PRIMEIRA
Capacidade cognitiva
É preciso um grau de certeza suficiente para operar no dia a dia. Essa é a base para avaliar as inúmeras situações que ocorrem no cotidiano e entender o que está no implícito no desenrolar dos fatos.
Essa convicção é formada pela liderança e pela coesão de valores que permeiam na área. Se forem frouxos, cada um deliberará à sua forma co-criando um ambiente errático.
Essa entropia eu chamo de “bateção-de-cabeça”. Você identifica facilmente esse tipo de situação quando colaboradores trombam nas rotinas do dia a dia, gerando fissuras e dispêndios enormes de energia e tempo em reuniões internas de alinhamento.
Quando cada um tem uma leitura muito dissonante da do outro, isso em n situações do dia a dia, a tendência é corrosão das engrenagens que resulta em colapso, ou seja, baixa produtividade, saída de membros e estresse.
O gestor deve empreender um esforço monstruoso para avaliar as situações com máxima honestidade, com a expressão mais exata possível do que vê. Não é necessária uma elegância no falar e escrever e sim na exatidão da expressão dos fatos, ou seja, um esforço contínuo e imparável de ser exato.
Sua tarefa pode ficar menos pesada se a estrutura acima for rigorosamente aplicada. Assim evita-se sobreposição de funções e garante-se a aplicação da meritocracia, uma vez que os números de produção ficam colados no indivíduo operativo.
Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência, mas sim, é esperada uma coerência e aprofundamento no seu tratamento, que evite com que a máquina comercial pare, emperre ou quebre, pelo contrário, funcione azeitada.
Nesse âmbito, mesmo a mais organizada das estruturas comerciais, precisa de uma elevada capacidade cognitiva de seus componentes e uma liderança transparente, honesta/exata e aglutinadora.
SEGUNDA
Metas e expectativas
Independentemente do mercado e suas congênitas flutuações é necessário estipular um plano de vôo, ou seja as metas por indicador, por indivíduo operativo (aquele que produz resultados mensuráveis)
A melhor maneira de estipular as metas é acrescentar um Delta% na performance histórica e premiar o bom desempenho.
O que ocorre na maioria das vezes é um descolamento entre as metas, o realizado e a responsabilidade do operador.
Por exemplo (o mais clássico): Como posso cobrar um número de novos clientes de um executivo que cuida da carteira? Ele dirá: “Não prospectei porque tive que atender XYZ” Se XYZ for 30% do faturamento da empresa, acabou a reunião. Não há o que contra argumentar ou cobrar.
Portanto, em realidade, o cobertor é curto e as situações do dia a dia demandam por mudanças, algumas vezes estruturais. Portanto as metas devem ser móveis e sim, devem mudar para espelhar a realidade.
Posto isso, pare de ler e vamos vender.
